As universidades públicas portuguesas pedem, e bem, colaboração. Pedem partilha de laboratórios, coorientação de estudantes, construção de projetos de longo prazo, criação de massa crítica. Depois fazem passar as carreiras por um sistema que incentiva o contrário: rivalidade interna, pânico de escassez e silêncio estratégico.
Esta não é uma história de vilões individuais. É uma consequência previsível de um desenho institucional disfuncional.
Há uma intuição antiga, conhecida na biologia e em qualquer organização que dependa de cooperação: a competição dentro do grupo tem custos especiais, porque corrói a coesão que o sustenta. Quando a competição se vira para dentro, o coletivo enfraquece por dentro e, inevitavelmente, por fora. E uma universidade vive da capacidade de departamentos e centros competirem “lá fora” por estudantes, financiamento e reputação. Quando essa energia é gasta a competir internamente por degraus escassos, a instituição paga duas vezes: perde confiança e perde desempenho.
O problema estrutural é simples de descrever: confundimos contratação com progressão.
No sistema público português, a “promoção” é tratada, na prática, como mais um processo de contratação. Abre-se um concurso para uma categoria superior e candidatos internos e externos competem como se a instituição estivesse a recrutar: os primeiros mais uma vez, os segundos pela primeira vez. Como se gere uma universidade com este nível de incerteza de custos? Quando se lança um concurso, vai-se promover alguém (um aumento marginal de despesa) ou contratar alguém novo (um compromisso salarial completo)? É aqui que os orçamentos se tornam planos de contingência, quando não exercícios imaginários O planeamento orçamental torna-se precário. Há gestão de risco por cenários e, muitas vezes, por improviso.
Este estado de coisas tem custos internos e externos. Dentro da universidade, os departamentos vão-se fechando sobre si mesmos e o ambiente torna-se tenso e defensivo. A estrutura de incentivos empurra cada pessoa para a autopreservação: o meu colega é, na prática, o maior obstáculo à minha progressão. O resultado é previsível: diminui a vontade de partilhar informação e oportunidades. Cresce a tentação de trabalhar em silêncio. É um jogo de soma zero: se eu ganho, o colega perde; se o colega ganha, eu perco. E, quando esta contabilidade permanente se instala, a cooperação deixa de ser um reflexo e passa a ser uma exceção. Somos suficientemente ingénuos para acreditar que um sistema desenhado para alimentar a rivalidade interna produz instituições robustas, abertas e ambiciosas?
Fora das universidades, os efeitos são também graves, mesmo quando apenas reputacionais. Para candidatos externos, e muitas vezes para o público em geral, estes concursos parecem progressões locais com um verniz de abertura competitiva. O tempo investido numa candidatura é, frequentemente, tempo perdido. Cresce o desânimo e volta sempre a suspeita de “concursos com fotografia”. Mesmo quando essas suspeitas são injustas, um sistema que as produz com regularidade corrói confiança. E uma instituição sem confiança recruta pior.
Os recentes concursos internos de progressão corrigem uma parte do problema: deixam de envolver candidatos externos em processos concebidos para progressão interna. Mas deixam intacto o problema de fundo. Em vez de uma carreira assente em critérios previsíveis e regras claras de progressão, persiste um modelo em que progredir significa derrotar colegas em concursos ocasionais. A escassez continua a definir incentivos, comportamentos e relações. É aí que a patologia se instala.
Há ainda um efeito colateral raramente contabilizado: a litigância. Um desenho que incentiva rivalidade interna e produz suspeição externa tende a empurrar conflitos para o contencioso. O custo não é apenas financeiro. Drena tempo e corrói relações.
Há um modelo mais simples e mais saudável: separar promoção de recrutamento.
A promoção deve, por definição, ser interna e funcionar por critérios, não por concurso. Desde a contratação, cada docente deve saber o que é necessário para se tornar elegível para progressão. Mas sem automatismos: entra numa avaliação exigente, com apreciação externa e decisão fundamentada. A definição concreta desses critérios de elegibilidade é uma discussão à parte, mas passará, em geral, pelas dimensões típicas da vida académica: investigação, ensino e cooperação com a sociedade, com combinações e ponderações ajustáveis. Isso não é conforto corporativo. É infraestrutura institucional.
E é também uma condição para a liberdade académica. Quando a progressão é incerta e competitiva, cresce o incentivo para o conformismo: evitar conflitos, colecionar “pontos” administrativos, manter-se permanentemente alinhado. A liberdade de pensamento não precisa de censura explícita para encolher. Basta um sistema em que discordar pode ter um custo de carreira por razões extrínsecas ao mérito.
O ponto central é este: não estar em competição com colegas. O meu sucesso não deve implicar o insucesso dos outros e vice-versa. Não se trata de “paz institucional”. Trata-se de tornar a cooperação racional e, com isso, libertar energia para competir onde interessa: lá fora, por estudantes, financiamento e reputação.
O recrutamento é outra decisão. Quando a universidade precisa de uma nova especialização, de uma mudança estratégica, de mais capacidade instalada ou simplesmente de substituir alguém, deve abrir concursos competitivos e abertos. O objetivo é claro: atrair os melhores candidatos, diversificar o ADN intelectual e trazer sangue novo. Mas recrutar bem não basta. Uma instituição que quer excelência tem também de criar condições para que ela aconteça: integração a sério, carga de trabalho sustentável, acesso a meios e um percurso de carreira exigente, mas justo. Caso contrário, contrata-se talento e produz-se frustração.
E se alguém teme que isto reduza a exigência, a resposta é precisamente a contrária: a exigência deve existir em todas as fases do percurso. Primeiro, na contratação: concursos abertos, competitivos e orientados para acrescento real, que tragam quem alarga o mapa intelectual da instituição e a faça crescer não apenas em número, mas em valor. Segundo, na permanência a longo prazo: um mecanismo tipo tenure (seja qual for a forma legal) verdadeiramente rigoroso, em que um painel com maioria externa, regras de conflitos de interesse e decisão fundamentada, avalia se alguém demonstrou excelência sustentada. Decisões a sério, não protecionismo de interesses instalados que apenas alimenta a endogamia. Finalmente, na promoção: critérios exigentes e públicos, avaliação robusta e previsível, sem transformar cada degrau numa competição interna.
E não estamos a inventar a roda. Este modelo é usado noutros sistemas universitários e mostra que é possível combinar exigência, previsibilidade e avaliação séria.
Por cá, a objeção mais comum é: “A promoção tem de ser aberta para garantir justiça”. A abertura é um valor importante, mas no lugar certo: no recrutamento. Na promoção, é um mecanismo deslocado que introduz incerteza onde deveria haver regras previsíveis e, ainda assim, não garante justiça. A justiça vem de critérios públicos, avaliação rigorosa e transparente e decisões escrutináveis. A outra objeção é orçamental: “Não podemos prometer promoções que não podemos financiar”. Verdade. Então que isso se diga sem rodeios e que se faça planeamento de efetivos; caso contrário, substituímos um sistema baseado em regras por um jogo de escassez e chamamos-lhe “excelência”.
A universidade não é mais um balcão do Estado. Deve servir o público, mas não pode ser gerida como se a sua função fosse executar procedimentos com eficiência. A missão universitária é produzir conhecimento, educar de forma crítica e garantir um lugar onde ideias possam ser testadas sem medo. Se queremos universidades mais colaborativas e mais merecedoras de confiança, a solução não é um slogan sobre mérito, mas uma mudança estrutural: recrutamento aberto e competitivo quando é preciso trazer sangue novo; permanência a longo prazo com uma fasquia alta e decisões firmes; promoção interna com critérios claros e avaliação exigente.
Há um ponto essencial que quem está de fora tende a não ver: na carreira académica, uma parte substancial do que se quer premiar é, por natureza, pouco palpável e de retorno incerto. Para “alargar os limites do conhecimento” é necessário explorar hipóteses que podem falhar, investir em linhas que só amadurecem em anos, contrariar consensos, abrir caminhos que ninguém pediu. Para que exista audácia intelectual, é preciso uma base institucional segura, não como conforto corporativo, mas como chão firme para explorar sem medo.
Uma universidade que quer pensamento livre e descobertas não pode construir carreiras como um jogo de soma zero. Tem de as construir como infraestrutura de confiança: exigência previsível e justiça verificável. Sem esse caminho, a instituição não recompensa audácia. Fabrica prudência.